Le milieu proche d’une société fait référence à son environnement immédiat. Il inclut un certain nombre de parties prenantes, dont les clients, les fournisseurs, les concurrents, les intermédiaires et les autres partenaires. Toutes ces parties s’influencent entre elles. Elles exercent un poids, ou plutôt une pression plus ou moins grande, en fonction de certaines caractéristiques. Toute entreprise a intérêt à évaluer son micro-environnement. Cela lui permet de développer la bonne stratégie pour s’implanter sur un marché ou, tout simplement pour survivre dans son environnement concurrentiel. Définition, utilité, outil d’analyse… Voici tout ce que vous devez savoir sur le milieu proche de l’entreprise.
Qu’est-ce que le micro-environnement d’une entreprise ?
Selon une définition, le micro-environnement de l’entreprise est son environnement à court terme. On parle également d’environnement de proximité ou d’environnement direct. Cet environnement est constitué d’un certain nombre d’acteurs qui interagissent avec l’entreprise. Ces parties externes ont un impact positif ou négatif sur celle-ci.
Une entreprise peut agir sur son micro-environnement, contrairement au macro-environnement. Elle dispose d’un certain pouvoir par rapport aux acteurs qui le composent. Elle doit donc mettre tout en œuvre pour ne pas subir. En cas d’opportunité, elle doit la saisir. En revanche, elle doit éviter toute menace qui se présente.
On considère généralement que le micro-environnement d’une entreprise est composé des 5 acteurs suivants : les clients, les fournisseurs, les concurrents (directs et indirects), les intermédiaires commerciaux (distribution, commercialisation…) et les autres partenaires (banquiers, assureurs, experts comptables…).
Avantages pour une entreprise de se pencher sur son micro-environnement ?
La recherche du micro-environnement est une étape importante dans un processus global. Une entreprise analyse généralement son environnement immédiat lorsqu’elle mène un diagnostic externe stratégique. Le but est simple : trouver une orientation stratégique pour se lancer sur le marché et obtenir un avantage concurrentiel.
Le processus est complexe et consiste à :
- Recenser tous les acteurs environnants,
- Analyser leurs relations (nature, intensité…)
- Identifier les menaces à court terme et à long terme ainsi que les opportunités,
- Ajuster sa stratégie en fonction des points forts et faibles.
La matrice SWOT permettra, à l’issue de cette recherche, de résumer tous les résultats du diagnostic stratégique : les points forts et faibles de l’entreprise d’un côté, les menaces et opportunités du marché de l’autre. Les informations obtenues ne proviendront pas seulement de l’étude du micro-environnement, mais aussi du macro-environnement.
Examen du micro-environnement à travers les 5 Forces de Michael Porter
Michael PORTER, un chercheur et enseignant américain en stratégie d’entreprise, a conçu un outil pour prendre des décisions stratégiques bien informées. Il s’appelle le modèle des cinq forces, qui fait référence aux 5 variables à analyser pour examiner un environnement concurrentiel et élaborer une stratégie. Ces cinq facteurs sont :
- La puissance de négociation des clients, qui dépend de la concentration et de la taille des acheteurs, de l’existence de coûts de transfert (payés par le client lorsqu’il change de fournisseur), etc.
- La puissance de négociation des fournisseurs, qui est liée au nombre de fournisseurs, à leur taille et à leur concentration, aux coûts de transfert (changement de fournisseur) et à la rareté des produits vendus.
- La menace des nouveaux entrants, qui varie en fonction des barrières à l’entrée du marché, du niveau de réglementation du secteur et des capacités de riposte des acteurs déjà présents.
- La menace des produits de substitution, qui dépend des caractéristiques des produits de substitution (rapport qualité/prix, valeur ajoutée, facilité pour le client à changer sa consommation).
- L’intensité de la concurrence, qui est plus forte lorsque les barrières à l’entrée sont faibles et les concurrents nombreux.
Une sixième force a été ajoutée plus récemment par d’autres théoriciens. Il s’agit du pouvoir des instances de régulation (impact des contraintes réglementaires dans la structuration du secteur, protectionnisme, impôts et taxes etc.). Cependant, cet élément a été rejeté par M. Porter.
Dans la méthode Porter, le travail le plus important consiste à identifier et classer ces forces. Puis, il est nécessaire de déterminer les éléments qui permettront de les dominer pour survivre dans l’environnement concurrentiel. Ce sont les « facteurs clés de succès« . Cependant, l’entreprise ne se doit pas seulement survivre. Elle doit se démarquer de ses concurrents. Pour cela, elle doit développer des avantages durables et difficiles à copier : des avantages concurrentiels.
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